L’attuale crisi globale causata da COVID-19 ha accelerato la trasformazione digitale e ha rivelato in modo quasi brutale le caratteristiche che contraddistinguono il contesto attuale e che sintetizza le sfide che le aziende devono affrontare in una realtà sempre volatile, incerta, complessa e ambigua (VUCA). 

Questa crisi non solo ha comportato la sfortunata perdita della fonte di lavoro per molte persone e ne ha costrette molte altre all’home office, ma conferma l’urgente necessità di trasformarci per continuare ad essere attivi all’interno di un mercato del lavoro in evoluzione. 

Per raggiungere questo obiettivo, le competenze tecnologiche non sono sufficienti; dobbiamo imparare nuove competenze trasversali, intrapersonali e interpersonali che ci permettono di svolgere ruoli diversi (soft skills). 

Chiamiamo reskilling il processo di acquisizione di nuove competenze per affrontare nuove sfide di lavoro. Nell’attuale contesto, deve essere una strategia sia degli individui che delle aziende per garantire le competenze, abilità e attitudini richieste oggi e in futuro. 

Anche prima dell’attuale crisi, in occasione dell’Incontro Annuale del Forum Economico Mondiale del gennaio 2019, più di 3.000 leader politici e imprenditoriali hanno convenuto che il reskilling è una delle quattro questioni principali su cui si deve porre particolare enfasi. 

L’inazione è un costo chiaro: in base ai calcoli di Accenture, che contemplano tutti i paesi del G20, non soddisfare la domanda di competenze nella nuova era tecnologica potrebbe mettere a repentaglio la crescita potenziale del PIL di 11,5 trilioni di dollari nel prossimo decennio. Il costo umano sarebbe ancora maggiore. 

Il reskilling non è più un’opzione ed è diventata una necessità urgente. 

È tempo di una reskilling revolution. 

Vogliamo dare il nostro contributo fornendo idee per iniziare a lavorare sul reskilling, perciò abbiamo selezionato 10 competenze chiave nel contesto VUCA e, per ognuna di loro, abbiamo incluso suggerimenti, strumenti e opinioni di esperti. 

Ti invitiamo a immergerti nei diversi contenuti preparati a questo scopo, prendi carta e penna ed inizia la tua reskilling revolution

Competenza 1: Innovazione 

Si tratta di creare qualcosa di diverso o all’avanguardia. Realizzare nuove cose che migliorano le proprie prestazioni e/o di altre persone. 

…… 

Cosa significa essere innovativi? 

L’innovazione ha a che fare con il proprio un atteggiamento, che significa prestare attenzione, guardare oltre una singola idea e un luogo, e combinare ciò che già esisteva con cose nuove. Per essere innovativi devi creare in modo iterativo, in modo da poter imparare gradualmente a migliorare ciò che vuoi cambiare, pensando sempre alla sua crescita scalabile e agli impatti che si generano.  

Solitamente si pensa che innovare sia fare qualcosa da zero, tuttavia innovare è collegare cose esistenti per creare qualcosa che abbia una qualità superiore o sia diversa. Puoi innovare nei servizi e non solo nei prodotti; tutto inizia centrando l’attenzione nelle necessità del cliente. 

Quali sono le abitudini prevalenti o i comportamenti delle persone innovative? 

Le persone innovative sperimentano e imparano in cicli veloci, non aspettano che gli altri provino ciò che immaginano, ma lo sperimenteranno. Abbracciano l’incertezza e attendono l’errore, hanno tolleranza per la frustrazione e pensiero critico.  Non si può pensare a un’abilità senza che sia associata all’altra. 

Una cosa interessante degli innovatori è che sanno come raccontare storie.  Guadagnano sostenitori raccontando ciò che intendono sviluppare, sia che si tratti di un prodotto o servizio, e a loro volta integrano i diversi punti di vista che arricchiscono il loro progetto.  Se il feedback è negativo, sono flessibili al punto da accettare la sospensione dei progetti che non prosperano velocemente. 

Qual è il ruolo delle Risorse Umane? 

Per portare le persone ad essere innovative, chi opera nelle Risorse Umane, deve lavorare sulla cultura aziendale, sugli incentivi che l’organizzazione può dare, con il giusto sostegno dei leader. Questi sono elementi utili a modificare l’atteggiamento delle persone: passare dall’essere solo passivo o reattivo, dall’attenersi a ciò che già esiste, a qualcosa di più sistemico/innovativo. 

Per lavorare sull’innovazione nei team, la prima cosa dovrebbe essere che i membri del team sappiano che l’innovazione è un valore e che l’errore sarà fonte di apprendimento e non verrà punito, che è importante che dedichino del tempo a quest’attività. La comunicazione deve essere fluida e stimolante, per facilitare e motivare la messa in atto di questa competenza. 

Competenza in AZIONE! 

Innovare significa creare qualcosa di diverso e, come abbiamo visto, questa competenza è a disposizione di tutti.  Ti invitiamo a pensare come potete iniziare a fare qualcosa di innovativo oggi, nella vostra posizione e con le risorse disponibili. 

  1. Scrivi 1 progetto che hai sempre voluto fare e non hai mai iniziato 
  1. Suddividi il progetto in fasi o cicli brevi 
  1. Scegli l’idea che più ti entusiasma e che ti sembra più fattibile con le risorse che hai a disposizione 
  1. Imposta gli steps per raggiungere il successo e i tempi per raggiungerli 
  1. Inizia al tuo percorso!  

Competenza 2: Riduzione dell’Impatto del Cambiamento 

Restituire una risposta positiva ai cambiamenti, usandoli a favore dei tuoi obiettivi e a quelli dei tuoi clienti. 

…… 

Parlare di cambiamento significa parlare di trasformazione/evoluzione. Questo nelle organizzazioni richiede persone disposte a gestirla, che affrontino l’impegno di far parte del cambiamento. 

8 passi per un cambiamento efficace secondo Philip Kotler 

  1. Forma forti alleanze 

Il cambiamento non verrà da solo! Ecco perché hai bisogno di persone che possano catalizzarlo. Queste persone possono essere scelte non solo per la loro posizione, ma anche per la loro esperienza in alcune ambiti o per la loro capacità di trascinare gli altri. 

  1. Crea una visione del cambiamento 

Le persone e i team devono comprendere gli obiettivi strategici dell’azienda per farli loro e sentirsi identificati, in modo che possano essere parte attiva dei processi di cambiamento. 

  1. Punta sulla comunicazione 

È fondamentale comunicare correttamente gli obiettivi a tutte le persone per garantire che tutti siano consapevoli del cambiamento. 

  1. Potenzia l’intera base 

Eliminare le barriere (umane, tecniche e normative) al fine di offrire soluzioni e cambiamenti senza ostacoli. 

  1.  Definisci obiettivi a breve termine 

Ci sentiamo più motivati quando notiamo progressi, anche lievi, nelle attività che svogliamo. Dobbiamo creare obiettivi e incentivi a breve termine per valutare i risultati raggiunti e celebrare i progressi compiuti.   

  1. Non rallentare 

I veri cambiamenti richiedono un po’ di tempo prima di consolidarsi, quindi è necessario non perdere l’attenzione sui cambiamenti strutturali e profondi e, soprattutto, continua ad andare avanti senza fretta ma senza pause.   

  1. Fai diventare il cambiamento parte della cultura 

Affinché un cambiamento sia consistente e robusto, deve essere interiorizzato nel DNA dell’organizzazione e coerente con i suoi valori. 

Competenza in AZIONE! 

Preferiamo ambienti noti, per questo motivo il cambiamento non è semplice. Tuttavia, restituire una risposta positiva ai cambiamenti è fondamentale per il successo nel contesto corrente.  Ti invitiamo a rispondere a queste domande per iniziare a sviluppare questa competenza. 

Come reagisco ai cambiamenti? Restituisco una risposta positiva o negativa? Cosa posso iniziare a fare OGGI per sviluppare la mia risposta al cambiamento? 

Competenza 3: Reazione Agile 

Stabilire priorità nel soddisfare il cliente attraverso risposte rapide e risolute. 

…… 

Le aziende reagiscono in modo diverso alle crisi, ma davanti all’attuale pandemia, una cosa è certa: persone e aziende hanno dovuto abbracciare l’agilità e hanno dovuto trovare nuovi modi per soddisfare e mantenere i loro clienti. 

Agilità non riguarda solo la presa di decisioni, ma anche la sua articolazione: proiettarla, preventivarla, approvarla. Mettere le persone al primo posto dovrebbe essere l’obiettivo principale. 

Ecco alcune pratiche che possono aiutarti a mettere in atto questa competenza: 

  • Condividi informazioni con altri territori. Scopri cosa succede in altre zone e mercati per anticipare le tue mosse. 
  • La diversity è un vantaggio competitivo. Una cultura aziendale diversificata, in termini di persone, nazionalità, religione, genere, preferenze di ogni tipo, favorisce l’arricchimento.  
  • La comunicazione aperta permette la libera circolazione delle informazioni. Indispensabile al momento di prendere decisioni velocemente. 
  • Formare piccole squadre. Formando team multidisciplinari e multigenerazionali in cui il processo decisionale si basi su un feedback costante tra i membri del team e il cliente stesso. 
  • Sviluppare una leadership agile. Uno degli effetti della conversione dei team all’Agile, è l’ottenimento di strutture più orizzontali, dando maggiore autonomia e partecipazione ai collaboratori nei processi decisionali. 

Competenza in AZIONE! 

Fornire risposte agili alle esigenze dei nostri team e clienti è fondamentale in un contesto come quello odierno. Pensare a quali valori devono guidare queste decisioni e come implementarle in modo agile è una sfida che deve essere affrontata. 

Rispondi a queste domande: 

Di cosa ha bisogno oggi il mio team, la mia organizzazione, i miei clienti?   Come posso facilitare queste decisioni dal mio ruolo?  

Un film che ci racconta il cambiamento 

La teoria del tutto (2014) 

Si basa sulla vita di Stephen Hawking, raccontando gli anni della sua giovinezza prima di diventare uno dei grandi astrofisici del XX e XXI secolo. Racconta la relazione tra Hawking e la sua prima moglie, Jane Wilde, durante la sua fase universitaria a Cambridge e il momento in cui insieme stanno combattendo la malattia degenerativa che ha lasciato lo scienziato senza mobilità, ma questo non ha impedito tutti i contributi che avrebbe fatto alla scienza. 

30 minuti sull’apprendimento organizzativo in tempi di crisi 

Nel suo discorso per il nostro HRDay The new Normal, Melina Jajamovich parla della necessità di cambiare il modo in cui ci avviciniamo all’apprendimento nelle organizzazioni per rendere gli individui e gli obiettivi di business più funzionali. Ripensare la formazione è impellente, Melina ci dice quale dovrebbe essere il nord delle nostre strategie. 

Per guardare questo video clicca su questo link https://www.youtube.com/watch?v=6T1blOBd8D8&feature=youtu.be 

Competenza 4: autocontrollo 

È la capacità di mantenere il controllo e calma davanti a situazioni difficili, per raggiungere gli obiettivi personali o dell’organizzazione. Implica gestire con energia e motivazione condizioni costanti di stress.  

…… 

Come sostiene Marston, l’autocontrollo influenza il modo in cui manifestiamo i nostri comportamenti, motivo per il quale due persone con lo stesso stile comportamentale possono essere percepite in modi diverso, in base alla loro razionalità o emotività. 

Comprendere come le situazioni influenzano le nostre emozioni e come rispondiamo è di grande importanza nella nostra quotidianità e nel supportarci nel raggiungimento degli obiettivi. È la porta di accesso alla intelligenza emotiva, intesa come la capacità di riconoscere, allenare e controllare i nostri impulsi per ottenere risultati. 

Le emozioni fanno parte di noi, comunicano con noi, ci danno segnali della nostra capacità di adattamento all’ambiente che ci circonda. Attraverso di loro, possiamo comprendere ancora meglio cosa è importante per noi e cosa non lo è; cosa ci rende felici e cosa ci allontana dalla nostra sensazione di benessere. “Essere emotivamente agili, significa imparare a convivere con le nostre emozioni, pensieri e ricordi in modo salutare”, spiega Susan David. 

Quindi, invece di reprimerle, dobbiamo imparare ad interpretarle per capire cosa fare, come gestirle e quali decisioni prendere. Sono campanelli di allarme, immediati, che vanno compresi per poterli gestire. Si tratta di implementare strategie che ci permettano di comprendere e gestire al meglio la situazione. 

Autocontrollo e leadership 

Le emozioni giocano un ruolo importante nella presa di decisioni, sia che ci facciamo travolgere o che le accantoniamo. Riuscire a canalizzare le emozioni, trasmetterle positivamente al team e supportarli nella loro gestione dell’emotività è fondamentale per creare più valore e crescere come organizzazione.  

Competenza in AZIONE! 

L’autocontrollo oggi è una competenza necessaria per muoversi in ambienti incerti e mutevoli. 

Rispondi alle domande per iniziare a svilupparla in questo momento. 

Com’ è il mio autocontrollo oggi? Riesco a controllare la mia emotività? Posso identificare e controllare le mie emozioni?  

Competenza 5: Flessibilità 

È la capacità di adattarsi e lavorare efficacemente a diverse situazioni, con persone o gruppi diversi.  

…… 

La flessibilità è senza dubbio sempre più necessaria nel nuovo contesto. Avere la capacità di adattarsi a situazioni e sfide diverse ci dà benefici non solo a livello personale, ma a livello professionale e organizzativo. 

Sai quanto sei flessibile?  

Rispondi a ciascuna di queste domande multiple-choice. Non ci sono risposte giuste! 

  • Domanda 1: Ti piace la flessibilità sul lavoro? 

A. Sì, mi piace. 

B. Attualmente sto cercando un modello di lavoro flessibile che mi serva nel mio lavoro.   

C. No, preferisco seguire linee guida e procedure fisse.   

  • Domanda 2: La tua organizzazione ti dà l’opportunità di lavorare in modo flessibile e testare diversi modi di lavorare. Tu: 
  1. Approfitti di questa opportunità e organizzi il tuo lavoro con autonomia.   
  1. Decidi di sperimentare alcune modifiche che è puoi controllare. 
  1. Ti senti a tuo agio come stai lavorando ora, non vuoi provare nuove modalità. 
  • Domanda 3: L’area HR propone formazione sul lavoro flessibile, tu: 
  1. Ti iscrivi senza esitazione, puoi sempre imparare qualcosa di nuovo. 
  1. Partecipare, ma non pensi di poterlo implementare nel tuo lavoro. 
  1. Non partecipi perché non ti senti pronto per questa modalità. 
  • Domanda 4Un progetto che stai sviluppando è direttamente influenzato da un cambiamento nell’ambiente. Tu: 
  1. Esamini immediatamente il progetto e convochi una riunione per rivalutare gli aspetti critici. 
  1. Ti preoccupi del successo del progetto ed elenchi tutti i possibili rischi. 
  1. Consideri che, una volta avviato, il progetto dovrebbe essere effettuato lo stesso. L’ambiente verrà analizzato dopo. 
  • Domanda 5: Conosci le tendenze del tuo settore? 
  1. Tengo sempre d’occhio le tendenze e gli ultimi sviluppi. 
  1. Cerco di leggere informazioni affidabili sul settore. 
  1. Non è necessario perché il mio settore è molto stabile. 
  • Domanda 6: Quale affermazione ti identifica di più? 
  1. Mi piace affrontare nuove sfide e vivere nuove esperienze. 
  1. Penso che alcune tendenze siano buone, ma vanno implementate con tempo e pianificazione. 
  1. Mi piace tenere tutto sotto controllo, non mi piacciono i cambiamenti. 

Risultati 

 
Hai risposto di più A: Sei una spugna flessibile! 

Se la flessibilità si tratta, sei un ninja, impari dagli ostacoli e li usi a tuo vantaggio. Promuovi spazi collaborativi e autonomi. Ben fatto! 

Hai risposto più B: La flessibilità è la strada! 

Ti stai avvicinando! Non preoccuparti, sappiamo che le competenze si sviluppano a poco a poco e sei sulla strada per il traguardo. 

Hai risposto di più C: Junior in flessibilità!  

Questo non significa che non ci siano momenti e decisioni in cui prevale la flessibilità. Stai mettendo le fondamenta. 

Competenza in AZIONE! 

  1. Pensa a 3 aspetti della tua routine quotidiana 
  1. Modifica l’ordine/tempo/modo per fare ciascuno di questi aspetti 
  1. Registra come ti sei è sentito durante l’implementazione delle modifiche 
  1. Rifletti su come è cambiata la tua giornata per fare le cose in modo diverso 

L’idea è di fare amicizia con “il fare le cose in modo diverso”. Ricorda che le piccole azioni ci allenano per grandi sfide. Continua a pensare a modi in cui puoi cambiare quello che fai sempre e mantieni la flessibilità in allenamento! 

Fermata TEDnica 

Il potere della vulnerabilità  

Brené Brown studia le connessioni umane e la nostra capacità di immedesimarsi. In questo famoso discorso TED ci insegna la sua ricerca. Parlate per condividere e comprendere l’umanità come noi stessi. 

Accedi a questo link per guardare il video https://www.youtube.com/watch?v=iCvmsMzlF7o 

Le prime 20 ore… Come imparare qualcosa?   

Per continuare ad aggiungere alla nostra ricerca di conoscenze e l’acquisizione di nuove competenze, consigliamo questo TED Talk dell’autore Josh Kauffman, in cui riassume le chiavi per imparare qualsiasi cosa in sole 20 ore. 

Accedi a questo link per visualizzare il video https://www.youtube.com/watch?v=5MgBikgcWnY 

Competenza 6: Collaborazione dinamica 

Lavorare in modo agile in collaborazione con gli altri, in ambienti digitali. 

…… 

l modo di lavorare continua a trasformarsi rapidamente, stili di leadership, uffici e strumenti tecnologici cambiano; soprattutto in momenti come questo. 

Aspetti fondamentali per il successo dei team che collaborano a distanza – Emilia Åström 

Squadre: Si tratta di come creiamo una cultura che è funzionale per lavorare da remoto, focalizziamo l’attenzione agli atteggiamenti e ai comportamenti. È importante pensare a come possiamo costruire la fiducia nella squadra. La cultura si crea man mano che si costruisce e si adottano nuove abitudini e processi; tutto ciò che facciamo quotidianamente e il modo in cui ci comportiamo fa parte della cultura.   

Ciò che è importante è avere conversazioni su tutti gli strumenti che useremo e definire quando li useremo, come, dove e quali sono le regole sociali nell’usarli per essere chiari su come interagiremo tra di noi. Insieme a questo è importante generare ruoli chiari e definiti poiché lavorare in remoto è fondamentale sapere con quale parte del processo ognuno ha a che fare.   

La parte agile di questo è regolare e vedere ciò che serve e ciò che non serve, soprattutto muovendosi in un ambiente digitale. Pratiche agili di retrospezione o check-in – di solito una volta al giorno o alla settimana– per sapere su cosa ognuno sta lavorando serve a sapere che le persone stanno facendo quello che hanno detto di fare: questo è importante per costruire la fiducia nel tempo. 

Non abusare delle riunioni è un altro aspetto chiave in quanto non è necessario averle per tutto, poiché le videochiamate spendono molta energia. Trovare l’equilibrio è importante. In questo caso è possibile definire un numero minimo di riunioni che è necessario avere in un certo periodo di tempo.  

Definire come useremo la possibilità di lavorare in modo asincrono è un punto interessante: quando si lavora da remoto è necessario definire determinati orari di lavoro e avere un canale esclusivo per le emergenze, in modo che le persone possano scollegarsi meglio dal lavoro e godersi il tempo libero. 

StrumentiÈ importante avere una conversazione con il team su quali strumenti useremo e definirli tra tutti. È essenziale pensare a quali strumenti abbiamo bisogno per diversi tipi di collaborazione. Ci sono categorie da considerare, ad esempio, strumenti di comunicazione in tempo reale (WhatsApp, Slack, ecc.), strumenti organizzativi e per la gestione dei progetti (Google Drive, Office, ecc.) e strumenti per collaborare visivamente (Mural, Miro, ecc.) che consentono di visualizzare concetti, relazioni e gestione dei contenuti.   

Metodi: Si tratta del modo in cui lavoriamo insieme. È importante definire lo scopo, la necessità e l’obiettivo delle riunioni e che si rifletta nell’ordine del giorno per garantire che quanto concordato fin dall’inizio sia stato raggiunto al termine. La chiarezza dei risultati è essenziale, permetterà di finire l’incontro con una lista di cose da fare sulla base di una decisione.  Dobbiamo dedicare del tempo a progettare riunioni.   

Tipi di riunioni: 

  • Il primo livello è la vecchia conferenza telefonica, dove non c’è uno schermo condiviso e viene ascoltata solo la voce. Questo tipo di riunione non è del tutto collaborative, ma servono a condividere idee.  
  • Il secondo livello è quando accendiamo la webcam: in questo caso c’è un più alto grado di collaborazione, anche se non è il più completo.  
  • Il terzo livello sono le chiamate in cui abbiamo già condiviso qualche presentazione, attraverso lo schermo condiviso, con altre persone.  
  • Il quarto livello, e il più avanzato, è dove tutti abbiamo le telecamere, ma abbiamo anche uno spazio in cui possiamo collaborare tutti insieme. Questo tipo di incontro è molto produttivo perché creiamo insieme: significato, contenuti, decisioni.  

Competenza in AZIONE! 

Lavorare in modo agile in collaborazione con gli altri in ambienti digitali oggi è sicuramente una competenza che tutti dobbiamo sviluppare. Quali strategie puoi implementare oggi in termini di strumenti, attrezzature e metodi. Quali strumenti puoi incorporare o eliminare? Come puoi migliorare il modo in cui interagisci con il tuo team? 

Competenza 7: Comunicazione versatile 

Adottare il canale virtuale corretto per trasmettere diversi tipi di informazioni in base al pubblico di destinazione. 

…… 

Oggi, la pandemia ci costringe a concentrarci sui canali remoti per comunicare e le videochiamate sono i protagonisti principali.   Tuttavia, al fine di adottare il canale giusto per comunicare, è importante capire che i canali virtuali non funzionano allo stesso modo dei canali vis a vis. 

Ti senti più stanco dopo una videochiamata? Questo è a causa del modo in cui funziona il nostro cervello. 

Successivamente, vedremo come imparare a comunicare digitalmente e in modo brain-friendly. 

Le videochiamate sono estremamente importanti per tenerci uniti e in comunicazione. Tuttavia, gli specialisti della comunicazione e della psicologia concordano sul fatto che è richiesto più sforzo mentale e consumano più energia rispetto alla conversazione vis a vis. Questo perché il cervello umano non è abituato a parlare con una persona attraverso un computer.  

Sai perché ti senti più esausto dopo una videochiamata? 

  • I volti sono più vicini di quanto dovrebbero essere, portando ad un’intensa reazione a livello cerebrale. Il contatto visivo prolungato è diventato il segnale facciale più intenso disponibile e a volte può sembrare un po’ minaccioso o profondamente intimo. Di persona, il contatto visivo tende ad essere più sottile del contatto impostoci da una videochiamata.  
  • L’interpretazione del linguaggio non verbale è più complessa e si presume che si usi più energia per dare maggiore attenzione ai gesti, al tono di voce o alle espressioni. 
  • Gli schermi multi-persona espandono la fatica. La vista galleria è una difficoltà per la visione del cervello e ci costringe a decodificare così tante persone allo stesso tempo. 
  • Di persona, i silenzi servono a creare un clima naturale.  Nelle conversazioni virtuali, tuttavia, i silenzi creano ansia e disagio. Uno studio del 2014 ha prodotto conclusioni interessanti a questo proposito: ritardi di appena 1,2 secondi nelle risposte causano una percezione negativa dell’interlocutore. Questo ritardo, che nel “mondo reale” non sarebbe problematico, fa pensare all’altra persona che l’altra persona sia meno amichevole o non focalizzata sulla conversazione. 
  • Fattori tecnologici: la qualità del suono è uno degli aspetti che più influenzano questa fatica. È necessario uno sforzo maggiore per sentire la gente parlare e un grande sforzo in più per il cervello per elaborare le informazioni.  
  • Concentrazione mentale: Secondo gli psicologi, c’è una qualità diversa nella nostra cura quando siamo online. Essere presenti e rispondere con competenza davanti a una telecamera, aggiunge stress, dal momento che ci troviamo di fronte alla “consapevolezza di essere osservati”.  
  • Ci sono anche preoccupazioni quando non accendiamo la fotocamera. Questo può farci sembrare “assente”, anche se il microfono è attivo e stiamo partecipando attivamente.  
  • E all’estremità opposta, tendiamo ad essere distratti vedendoci quando la fotocamera è in posizione. Non siamo abituati a questo ed è difficile per il cervello elaborare.  
  • Multitasking: le persone che partecipano alle videochiamate spesso eseguono più attività contemporaneamente. Questo è anche un fattore che ci stressa.  
  • Fattori sociali: spesso ci sentiamo costretti a queste videochiamate, siamo più “on” piuttosto che rilassarci ed essere noi stessi. 

Gli specialisti sottolineano inoltre che l’esaurimento causato dalle videochiamate deve essere associato anche alla particolare situazione in cui ci troviamo: il confinamento, la necessità per molte persone di conciliare lavoro e casa, preoccupazione sanitaria ed economia – futuro incerto – sono fattori che si aggiungono allo stress legato a questa forma di comunicazione. 

Suggerimenti! 

  • Limita le videochiamate a quelle realmente necessarie.  
  • Rispetta i giorni e gli orari lavorativi.   
  • Prenditi del tempo tra una videochiamata e l’altra, fa riposare il tuo cervello. Mettiti in movimento per ridurre lo stress ed incrementare la creatività. 
  • Evita il multitasking.  Sii presente come in una vera conversazione. 

Competenza in AZIONE! 

Adottare il canale virtuale giusto per trasmettere diversi tipi di informazioni in base al pubblico di destinazione è importante quanto sapere cosa comunicare. Pensa a come puoi adattare la tua comunicazione ai canali virtuali? 

Competenza 8: sensibilità interpersonale 

È la capacità di interpretare e comprendere i pensieri, i comportamenti, i sentimenti e le preoccupazioni delle persone (pari, collaboratori o superiori) espressi verbalmente e non verbalmente. 

…… 

Quando parliamo si sensibilità interpersonale, intendiamo la capacità di immedesimarsi, di ascoltare, di connettersi emotivamente, di riconoscere il proprio stile e l’impatto che può avere negli altri. Ci riferiamo allo spirito di osservazione di sé stessi, di autocritica e di gestione di sé, in modo da far emergere la miglior versione della propria tendenza di comportamento. 

Agiamo in un contesto, non possiamo analizzare il modo di agire di una persona lasciando in disparte il proprio contesto emotivo, fisico, mentale e relazionale in cui si svolge l’azione. Perciò, la sensibilità interpersonale va analizzata incorporando informazioni su quando, dove e con chi. In termini sistemici: la visione del contesto in cui è stata sviluppata l’azione.  

Agiamo nella relazione con l’altro, ed in base alla situazione nella quale ci troviamo, possiamo evidenziare il nostro stile comportamentale in modi diversi; dipenderà dal rapporto con le persone con le quali interagisco. Ad esempio, la sensibilità interpersonale è quella che supporta i cambiamenti positivi negli atteggiamenti delle persone poche ore dopo essere trasferite in un settore dove il leader crea sin dai primi minuti il rapporto positivo, improntato al benessere e accettazione reciproca.  

Sensibilità interpersonale e contesto VUCA 

Quest’abilità è una chiave per gestire, andare avanti e costruire in modo sostenibile; soprattutto quando c’è incertezza e caos. In queste situazioni, le persone che promuovono l’empatia, la fiducia, la connessione, potranno ottenere i migliori risultati.  

L’attuale contesto, incerto e minaccioso, ci proietta al cambiamento come mai prima d’ora, e questa sfida va affrontata mettendo in gioco la nostra versione più orientata agli altri (soprattutto se siamo leader).  

Competenza in ACTION! 

Ascoltati! 

Inizia a prestare attenzione a come ti relazioni con gli altri. Nelle interazioni che hai con gli altri, sintonizzati su come ti senti e come si sente l’altro. Esercitati ad ascoltare attentamente piuttosto che parlare nei prossimi giorni e a identificare in quali situazioni e con chi è più facile per te.  

Se possibile, tieni una sorta di diario delle interazioni e queste riflessioni. L’idea è di essere in grado di riconoscere quanto ci si può connettere con le emozioni dell’altro e reagire di conseguenza.  

Competenza 9: feedback iterativo 

Riflettere sull’efficacia delle azioni intraprese per regolare e perfezionare i comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi attuali. 

…… 

Le metodologie agili, così alla moda, provengono principalmente da processi di lavoro all’interno del mondo IT. Possiamo tracciare l’inizio la sua nascita al modello kanban nel settore automotive giapponese, tuttavia la massificazione di questa metodologia ad altri settori è iniziata quando negli anni 2000, le aziende di software hanno iniziato a utilizzare queste tecniche per ottimizzare le loro prestazioni. 

Tutte queste metodologie hanno fasi all’interno dei processi di produzione del valore, caratterizzate dall’esecuzione in breve tempo e con una valutazione precisa dei risultati alla fine di ogni ciclo. Questa fase presenta l’opportunità di regolare rapidamente il percorso e apportare le modifiche necessarie per andare avanti in modo migliore e più accurato nel ciclo successivo. 

Il feedback gioca un ruolo molto importante nel successo delle metodologie agili in quanto consente di esaminare i risultati e le dinamiche del team.  Fare di questa pratica una consuetudine ci posiziona nel mindset della crescita costante, dell’autoconsapevolezza (dei punti di forza e degli errori), della revisione continua di fronte a paesaggi incerti che sono già diventati moneta comune.  

Nei team di lavoro, questo aspetto è fondamentale per il successo di un prodotto, progetto o servizio; dato che dipenderà direttamente dalla sinergia del lavoro dei membri del team. Il rilevamento delle opportunità di miglioramento e la capitalizzazione dei punti di forza si tradurrà in risultati ottimali.  

Come per ogni competenza, non possiamo vederla come una cosa isolata, ci vuole empatia (per capire l’altro e il suo contesto), la resilienza (per adattarci favorevolmente a scoperte inaspettate), onestà (per dire ciò che è necessario al momento giusto) e iniziativa (in modo da non aspettare che gli altri decidano per noi). 

Il ruolo delle risorse umane 

L’area HR è un agente neutrale che può osservare più oggettivamente la partecipazione di ogni membro del team nel ciclo di produzione, diventando così un esempio nella facilitazione dell’istanza di revisione e feedback. Il compito del facilitatore è quello di farli sentire al sicuro, ciò che succede o viene detto in quella situazione resterà riservato, non si tratta di punire gli errori, ma di vedere ciò che è giusto e ciò che è sbagliato per migliorare. 

Competenza in AZIONE! 

Per iniziare a incorporare il feedback iterativo è necessario insistere, nella sfera personale e di gruppo, sulla revisione periodica del lavoro svolto.   

Ti invitiamo quindi a identificare tre aspetti che consideri che il tuo team possa migliorare, e comunicarlo in modo positivo focalizzando la tua attenzione a piccole azioni che possono mettere in atto. 

Competenza 10: Leadership della squadra di rete 

Dirige e coordina i team di lavoro in rete. 

…… 

Cambiare il nostro modo di pensare e agire corrisponde a un processo evolutivo che deriva da un cambiamento nelle esigenze tecnologiche e nelle competenze richieste dal nostro ambiente, presentandosi come un’opportunità di adattamento e di apprendimento costante. 

Oggi le organizzazioni richiedono la presenza di un nuovo modello di leadership, che non è altro che l’applicazione delle competenze di leadership tradizionali, ma con il condimento della costante ricerca di capire come il mondo digitale trasforma il proprio business e come possono sfruttare le opportunità che porta con sé. 

Questo nuovo modello fa parte delle competenze digitali che i collaboratori e le organizzazioni devono incorporare per posizionarsi nel mercato di oggi. Tenendo conto che tutte le aree di un’azienda lavorano in ambienti digitali, che richiede la massima efficienza e agilità nei processi per mantenere i livelli di competitività.  

Il cambiamento culturale richiesto dipende fondamentalmente dal cambiamento nel mindset, non dagli strumenti a disposizione. Dopotutto, sono le persone che fanno uso della tecnologia ogni giorno per raggiungere i loro obiettivi e se non sono impegnati nella trasformazione digitale, avremo solo strumenti che sono senza vita. 

Al fine di stabilire un modello di leadership che sia in linea con le esigenze del mondo di oggi, è importante avere empatia con le situazioni e le persone, la capacità di unirsi ai team anche se separati è legata alla comunicazione e di essere spugne flessibili per adattarsi a ciò che accade, prendendo decisioni a seconda del contesto. 

Competenza in AZIONE! 

Per iniziare a lavorare sulla leadership da remoto, promuovi incontri dove la trasparenza sia alla base. Fai sentire le persone vicine, non solo per lavoro. 

La chiave in tutto questo è comprendere che stiamo parlando di relazioni interpersonali, e che ogni uno di noi interagisce con gli altri in modo diverso. 

Parole finali 

Stiamo vivendo la rivoluzione del reskilling.  

Le competenze che abbiamo visto qui non sono le uniche, ma sono molto importanti per ciò che dobbiamo affrontare e per quello che verrà. Più sviluppiamo queste competenze, più saremo preparati a navigare con successo nell’ambiente VUCA in cui siamo già immersi. 

Imparare nell’era del reskilling deve venire di pari passo con l’esperienza, imparare nel lavoro stesso. Cercare attivamente opportunità di applicare queste competenze – come quelle che proponiamo in questo materiale – è la chiave per iniziare a sviluppare ogni competenza che presentiamo. 

Usa questo materiale per creare la tua reskilling revolution! 

Tradotto e adattato da Carolina Bussadori e Massimo Gozzetti  

Scarica la rivista in formato PDF, al suo interno troverai lo Speciale Reskilling.

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