Por Horacio Cortese  | Presidente en Fundación Nexi Global 

“Ni las finanzas, ni las estrategias, ni la tecnología. Es el trabajo en equipo el que se mantiene como última ventaja competitiva, ya porque es tan poderoso, ya porque es tan raro”.  
Lencioni, Patrick, 20021 

Equipos efectivos. La última ventaja competitiva, es una investigación en curso que amerita hacer un stop y compartir los resultados alcanzados hasta ahora. Este reporte incluye las tres fases de toda investigación: marco teórico, estudio de campo y conclusiones.  

Queremos enfatizar que el desarrollo de equipos efectivos es una necesidad insatisfecha y urgente, porque son la piedra fundamental para avanzar en este contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA o VUCA del inglés). 

Me propongo compartir con el lector la síntesis de esta investigación, como si fuera la bitácora de una sesión de coaching. De hecho, así comenzó este proceso y luego derivó en un intenso viaje del aprendizaje que ya tiene más de cinco años. 

Las preguntas siguientes dan cuenta de la evolución del proceso: 

  1. ¿Por qué los equipos efectivos, siendo tan poderosos son una rareza?  

Ese interrogante es la simiente que germinó en mí el deseo de conocer más sobre la efectividad de los equipos. Eso dio lugar a un nuevo interrogante: 

  1. ¿Qué significa que un equipo sea efectivo? 

Buscando la respuesta, a mediados de los noventa, me encontré con la obra de Schwarz, Roger en su libro: El facilitador habilidoso2, quien, casualmente buscando la misma respuesta, me acercó a la obra de Richard Hackman sobre el diseño de equipos de trabajo (1987)3, quien nos habla de tres variables: 

  1. El equipo cumple con su propósito a satisfacción de sus clientes o de quienes tienen la responsabilidad de controlar su output.  
  1. Sus componentes se eligen mutuamente para seguir trabajando juntos. 
  1. Cada uno de sus miembros logra satisfacer sus necesidades de orden superior (orgullo de pertenencia, sentir reconocimiento y tener la posibilidad de hacer contribuciones valiosas. Es decir, las tres necesidades superiores de la famosa escala de Maslow4).  
  1. ¿Por qué es importante para ti la efectividad de los equipos? 

Al conocer las implicancias de la efectividad de los equipos, me detuve a reflexionar en cuántos había trabajado que podían responder afirmativamente a estas tres condiciones:  

En mi experiencia, después de haber trabajado por más de cuarenta y cinco años en muchísimos equipos, encontraba sólo dos, que reunían esas tres condiciones. Por lo tanto, mi propio caso era una muestra de esa rareza. También, paradójicamente eran los equipos que más habían enriquecido mi experiencia profesional. Es decir, eran los equipos que podía juzgar como poderosos. 

  1. ¿Qué decidiste hacer con esto? 

Tomé la decisión de comenzar una prueba ácida, desde 2016, en cada conferencia presencial o virtual, que he tenido a mi cargo, les fui preguntando a los asistentes:  

¿En cuántos equipos has trabajado que pueden responder afirmativamente a las tres condiciones mencionadas?  

Pues bien, han pasado cinco años y más de dos mil cuatrocientas personas respondieron la pregunta. El promedio es de un equipo y medio, para esta muestra que incluye personas de casi todos los países de Latinoamérica. En síntesis, esta simple prueba demostraba que los equipos efectivos son una rareza en nuestra región.  

  1. ¿Cuán satisfecho estabas con tu hallazgo? 

Sentía que estaba probando, en el contexto que me es familiar, que los equipos efectivos son una rareza. Pero no era suficiente, necesitaba fundamentar este juicio para otros contextos. 

Entonces, comencé a buscar otras investigaciones que podían dar cuenta de la sentencia de Patrick Lencioni: “Los equipos efectivos son poderosos, pero son una rareza”.  

Un hallazgo importante fue la obra de: Price & Toye, 2017. “Accelerating Performance”, libro que estudia la agilidad desde la perspectiva de su impacto en los resultados de los negocios. Fue importante, porque tanto se habla de las metodologías ágiles, que se han convertido en una palabra de moda (buzzword)5. Pero este libro sin hablar de ellas, las desmitifica, porque se refiere a la necesidad de agilidad para ser competitivos en este contexto VICA. 

Los autores decidieron estudiar de la lista de las 500 compañías elaborada por el Financial Times, las que se encontraban en el 20% superior en crecimiento de ingresos, tanto en los últimos tres años como en los últimos siete, asegurándose así que ese crecimiento fuera sustentable. Además, tuvieron en cuenta que el crecimiento no destruya el valor de las empresas. Eso ocurre cuando se persiguen ingresos tan agresivamente que se ven afectados los márgenes de beneficio. Entonces, encontraron 23 compañías, que superaban esos filtros y las denominaron “super-aceleradoras”. La siguiente es la lista de esas compañías: 

Haberlas encontrado fue el primer paso, pero ahí creció la intriga por descubrir qué impulsó el éxito sobresaliente de las supe-raceleradoras. ¿Qué capacidades y características poseen estas empresas que se pueden aplicar a otras?  

Estudiando en profundidad las prácticas de estas empresas, comparadas con la otras 500 FT, descubrieron las cuatro variables que hacen a la aceleración: estrategia, organización, equipos e individuos. Veamos el tema que nos interesa en sobremanera:  

¿Qué hace a los equipos más efectivos? 

Partieron de la premisa que una organización debe ser una colección de equipos. Estudiaron más de 3000 equipos en numerosas organizaciones, de distintas geografías, industrias e incluso organizaciones sin fines de lucro. Los evaluaron mediante un cuestionario de evaluación de la aceleración del equipo (Team Accelerator Questionnaire – TAQ, desarrollado por Heidrick & Struggles), que respondían: los miembros, el líder del equipo, el jefe del líder y los proveedores y clientes del equipo.  

El TAQ está organizado en torno a cuatro aceleradores: Movilizar, Ejecutar, Transformar y Agilidad: 

  • Movilizar: primero clara dirección hacia el cliente, nuestra misión y visión compartida. 
  • Ejecutar: plan ajustado, responsabilidades explícitas, estándares intransigentes y control enfocado. 
  • Transformar: influencia de las partes interesadas, liderazgo distribuido, desafío sólido y decisiones disciplinadas. 
  • Agilidad: previsión, aprendizaje, adaptabilidad y resiliencia. 

El resultado del estudio les permitió ranquear a los equipos del siguiente modo: 

Clasificación de los equipos (fuente: Ibid., p. 49) 

Price & Toye, definieron como acelerados a los equipos que redujeron los costos más rápidamente, llegaron al mercado de manera más efectiva y lanzaron productos con mayor fluidez.  

Aunque la clasificación de Price & Toye esté alejada de nuestra definición de equipos efectivos, su concepción de equipos aceleradores también es una rareza; solo el 13% de los mismos impulsan realmente el rendimiento. Incluso, los equipos aceleradores, en promedio, obtienen un 22,8% de superiores resultados económicos comparado con los que descarrilan.  

Buscando más fundamentos sobre el poder y la rareza de los equipos efectivos, encontré el artículo de la HBR: La clave para un mejor directorio: La dinámica de equipo.6 Veamos sus conclusiones:  

  • La predisposición de los miembros del directorio a trabajar bien en equipo, es fundamental para generar dinámicas de equipo de alta calidad. 
  • La calidad de la dinámica del equipo en sus reuniones está muy correlacionada con la rentabilidad de la empresa. 
  • Cuando las reuniones del directorio funcionan eficazmente como equipo logran un 800% más de rentabilidad de la empresa, en comparación con cualquier otro equipo de dirección conformado a partir de las calificaciones de sus miembros. Es decir, el todo es mayor que la suma de sus partes. 

Finalmente, un fundamento adicional a la rareza y poder de los equipos efectivos es el relevamiento que hizo Team Coaching International (https://teamcoachinginternational.com) sobre los resultados de su metodología de evaluación de equipos (TCI Team diagnostic®). Veamos sus conclusiones: 

Ellos estudiaron 200 equipos, elegidos aleatoriamente, que integraban a unos 2000 miembros, representando todo tipo de industrias, tamaños de equipos y geografías. Menos del 10% de los equipos se calificaron a sí mismos como de alto desempeño7.  

  1. ¿Cómo procederás ahora que tienes el diagnóstico preciso? 

La misión es trabajar para el desarrollo de equipos efectivos. La metodología es el coaching de equipos.  

¿Qué es el coaching de equipos? 

“… un enfoque integral y sistémico diseñado para ayudar a un equipo a maximizar sus talentos y recursos colectivos, para lograr y superar los objetivos requeridos por la organización”8 

  1. ¿Entonces qué más puedes hacer para contribuir a la efectividad de los equipos? 

Asegurarme que el equipo está comprometido no solo con su resultado sino también con su proceso. Pero deben tener en cuenta que el éxito en la dinámica de sistemas es solo un pico temporario de aptitud. Por lo tanto, deben hacerse cargo de elaborar un tablero de comando y monitorearlo.  

La gestión del desempeño del equipo es un proceso que integra el qué y el cómo. El cumplimiento de su propósito y objetivos y el proceso que permite alcanzarlos. En los equipos es fundamental acordar un contrato psicológico que une a los miembros con el/la líder, así como definir sus normas por consenso y arribar a un pequeño set de valores (tres o cuatro es lo ideal), con sus conductas observables.  

Por lo tanto, lo mencionado se convierte en el guion del proceso del equipo, su “cómo”. Así entonces, la alineación del comportamiento del equipo con ese proceso dará cuenta de su “positividad”; que, al integrar el cumplimiento del propósito, en términos de cantidad, calidad y celeridad, dando cuenta de su “eficiencia”; estaremos en presencia de un equipo efectivo. Donde el todo es más que la suma de sus individualidades.  

Habitualmente, en las organizaciones, la gestión del desempeño está diseñada para promover el desarrollo individual. Es imposible pretender que los equipos efectivos sean ventaja competitiva y perseguir resultados de desempeño a nivel individual. Por lo tanto, es necesario reformular los sistemas de gestión de desempeño.  

Así mismo, necesitamos rediseñar los sistemas de recompensa y desarrollo, para que estén alineados con la efectividad de los equipos. Solamente tendremos organizaciones donde prevalezca el aprendizaje mutuo cuando haya coherencia entre la teoría expuesta y la teoría en uso. 

Es muy grande el desafío, al que nos enfrentamos en este viaje del aprendizaje. Hay mucho por recorrer aun, para lograr que los equipos efectivos dejen de ser una rareza.  

“Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona, lo que no se gestiona no se mejora” William Thomson Kelvin9 

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