Por Alejandra Marcote | Fundadora y Directora de Aprender del Error®  

Vivimos en una sociedad que siempre ha valorado el “éxito”, y en el que las experiencias fallidas han sido guardadas “debajo de la alfombra” con temor y vergüenza de que sean descubiertas.   

En los últimos años se ha puesto de moda hablar de agilidad en las organizaciones, y es lógico, porque nos encontramos en un contexto complejo para el cual necesitamos desarrollar flexibilidad, adaptación a los cambios y aprendizaje continuo, y para ello la experimentación es clave. Organizaciones ambidiestras que continúan en la explotación de su negocio a la vez que exploran nuevas posibilidades.  

Si hablamos de organizaciones que aprenden necesitamos aprender de lo que  funciona tanto como de lo que no. Necesitamos también permitirnos experimentar, teniendo muy claro que los resultados de esa experimentación tal vez no sean los que desearíamos, pero sin dudas son igualmente valiosos. Y eso sin dudas, implica un cambio de mentalidad y cultural.  

Durante décadas, nos hemos movido -y muchas organizaciones siguen estando- bajo un paradigma de la era industrial: el control de alguien más sobre nuestro trabajo, el miedo como emoción predominante, el perfeccionismo. Ello ha llevado a que sean comunes frases como “en mi organización de eso no se habla”, “tengo miedo que de alguna forma me castiguen”, “mejor me callo porque después quedo etiquetado”, “¿y si como en esto no me fue bien, después no me dan otro proyecto?”.  

¿Cómo pasamos de una cultura de ocultamiento y castigo del error a una cultura donde se comparta y se aprenda de él?  

¿Cómo hacemos que los errores, las fallas y los fracasos dejen de ser fuente de miedo y vergüenza, y se conviertan en fuente de aprendizaje?  

¿Qué creencias tenemos en la organización acerca de los errores?  

Durante estos años, en las charlas y workshops he observado una profunda asociación de estas palabras mayormente a los conceptos de pérdida, frustración, miedo, culpa, falta de capacidad, falta de interés, malas decisiones, pérdida de tiempo y pérdida de dinero.  

He observado en diversas organizaciones que se instala la agilidad metodológica, es decir la implementación de metodologías ágiles, sin necesariamente un cambio de mentalidad; hacer agilidad no implica ser ágil. Es decir que -por ejemplo-se comienzan a formar equipos o células ágiles, se contratan Scrum Máster, se designan Product Owners y se comienza a trabajar según los lineamientos de la Guía Scrum, y empieza a circular el mensaje -tan popularizado en el mundo de start-ups- de ¡hay que fallar rápido y barato!. Algo que se dice tan sencillo, en realidad rompe con lo aprendido y establecido por décadas, por lo que requiere de la generación de un cierto contexto y una evolución personal y cultural.  

El implementar una nueva metodología puede abrir las puertas -pero no necesariamente lo hace- para un cambio de mentalidad. Sin embargo, al no profundizar en el cambio de creencias, si las antiguas se sostienen es probable que sean las que frenen cualquier cambio que se intente.  

Hace 5 años que trabajo para que los errores y el fracaso dejen de ser un tema tabú (primero habiendo organizado Fuckup Nights Buenos Aires, y desde 2018, Aprender del Error® para resignificar errores y fracasos en organizaciones) y creo que en estos tiempos todos nos hemos dado cuenta de lo importante que es poder hablar y aprender de las experiencias que distan de lo que esperábamos.   

Sin embargo, en organizaciones en las que durante décadas el error fue ocultado, sancionado y hasta avergonzante, transitar el camino de la experimentación, de la aceptación de las fallas como parte del proceso, así como de la mejora continua a partir de los errores requiere de una transformación personal y cultural. Requiere generar vínculos con nuestras experiencias muy diferentes a los que aprendimos desde la edad escolar, resignificando las experiencias y tomándolas como parte esencial en la evolución de las personas, los equipos y las organizaciones resilientes   

No podemos pedirles a los equipos sean más ágiles si:  

… no los acompañamos a resignificar su vínculo con los errores y las fallas.   

… no los incentivamos a convertir sus “fracasos” en “fracasos inteligentes”.   

… no generamos un contexto emocional en el que no vean a las experiencias fallidas con el miedo de que les traerá pérdidas de posibilidades sino con la curiosidad de que información valiosa podrán obtener a partir de él.  

… no generamos espacios psicológicamente seguros en los que puedan hablar y reflexionar sinceramente sobre sus experiencias.  

Lejos de ser una receta, estos párrafos tienen la intención de continuar reflexionando y aportar algunas ideas para evolucionar hacia culturas que aprendan constantemente de sus errores, fallas y fracasos.   

¿De qué hablamos cuando hablamos de errores, fallas y fracasos?   

¡No puedo perdonarme haber fallado! ¿Cómo me voy a equivocar? ¡Debería haber sabido que esa decisión no era correcta!.  

Escuchamos frases aludiendo a distintas situaciones, como si todas las experiencias fallidas fueran iguales pero… ¿Es lo mismo un error del que hablamos en tareas relativamente repetitivas y contextos estables que las fallas que se dan en un contexto en el cual estamos gestando algo nuevo o bien cuando nos encontramos en una situación en la que no conocemos todas las variables?  

¡Claramente no!  

Poder reconocer su naturaleza y su origen dentro de la organización, posibilita que podamos generar conversaciones y diseñar acciones completamente diferentes.  

Decimos habitualmente: “se equivocó”. Pero ¿qué implica esto?   

Cuando hablamos de errores conceptualmente, hay una “forma correcta”, una “forma conocida”, un standard o una “buena práctica” para hacer algo, y que eso no se está cumpliendo. Y todo esto, se desarrolla dentro de un contexto simple, rutinario y que por lo tanto no debería presentar ninguna sorpresa.   

Ahora bien, todo esto puede deberse a diferentes causas.   

Por ejemplo: la persona del área de administración que está cargando comprobantes, puede ingresar erróneamente el número de cuenta contable a la que imputar el gasto porque no está lo suficientemente capacitada, o no tiene claro a qué cuenta contable imputar determinados conceptos que se agregaron y nadie le informó, o puede que por algún motivo esté distraída o no esté motivada, como también es posible esté sobrecargada de trabajo o le pidan que lo haga más rápido que lo habitual. Extrapolemos esto a tantas situaciones que ocurren día a día en una organización.  

¿Qué suele pasar en estos casos?  

Culturalmente, al intentar rápidamente asignar culpas y no profundizar en el entendimiento de lo ocurrido, se suele recurrir a soluciones con el foco en la persona: se la cambia de puesto o se la evalúa negativamente, pero rara vez se indaga en el proceso, las otras áreas que pueden influir en que esto ocurra, etc.  

Sin embargo: ¿Cuántas veces los errores se repiten aún con otras personas? Este tipo de errores en el giro normal del negocio, son en altísimo porcentaje prevenibles y se pueden ir reduciendo para ganar eficiencia, pero solo lo lograremos si dejamos de lado la culpabilización (no la responsabilidad) y el “de eso no se habla”. Necesitamos una mirada profunda, sistémica, para implementar mejoras de más largo plazo.  

Podríamos preguntarnos:  

  • ¿Cuál es el origen de esta situación?  
  • ¿Hubo intencionalidad? o ¿Hubo distracciones o desmotivación?  
  • ¿Tiene la habilidad y el conocimiento adecuado para cumplir con sus objetivos? ¿Cómo es su preparación?  
  • ¿Los procesos son lo suficientemente claros y actualizados? ¿Se comunican en forma acorde?  
  • ¿La carga de trabajo es acorde a los recursos con que la persona cuenta para cumplirlos?  

Por otro lado, imaginemos el caso de una guardia médica, donde hay personas muy capacitadas, y reciben un paciente del cual tienen sólo cierta noción de algunos datos, pero no mucho más que eso. Deben decidir  cómo proceder, y lo hacen con la expectativa que este paciente tenga una reacción positiva. Pero supongamos que no la tiene. Esto es habitual en contextos complejos, cambiantes, no lineales, donde no hay una relación causa-efecto, no hay un contexto estable ni disponemos de toda la información como en el ejemplo anterior.     

Pensemos en lo que sucede cuando se intenta descubrir algo completamente nuevo, como podría ser un laboratorio trata de descubrir un medicamento, una vacuna, etc. La cantidad de experimentos y la probabilidad de fallas son altísimos. Incluso, es probable que en los testeos se busque deliberadamente refutar la hipótesis (“fallar o fracasar”).  

¿Qué pasaría en estos casos sí, cómo le damos una connotación negativa y asumimos que “de eso no se habla” o “voy a tener problemas”, elegimos tapar este tipo de “fallas”?  

En ese caso, se perdería la posibilidad de aprovechar la información para reflexionar e inferir patrones, saber cuál es el camino que no tenemos que seguir tomando, probar rápido otras opciones, etc.   

Estos últimos ejemplos, podrían asimilarse a lo que sucede en los equipos que hoy se encuentran en contextos complejos: cuando se está experimentando y algo no funciona, se piensa que se “falló”, asignándole automáticamente la connotación negativa que tenemos aprendida… ¡pero esa información tiene un valor enorme!   

Para ser distinguidos de los errores prevenibles, estos suelen llamarse fallas de experimentación o fracasos (esta palabra también se usa en otros sentidos).  

Cómo ha dicho Jeff Bezos: “Para inventar tienes que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento. La mayoría de las grandes organizaciones abrazan la idea de la invención, pero no están dispuestos a sufrir la cadena de experimentos fallidos necesarios para llegar allí”  

  • ¿A qué nos referimos en la organización cuando decimos “se equivocó”, “debería haberlo sabido” o “falló”?  
  • ¿Comprendemos el contexto en el que sucedió -rutinario, complejo, de innovación-?  
  • ¿Hay claridad acerca de que las probabilidades de que sucedan los distintos tipos de errores o fallas son muy diferentes?  
  • ¿Analizamos que mientras que algunos son prevenibles otros son necesarios en el proceso de innovación?  

Hoy en día muchas organizaciones que están atravesando un proceso de transformación, le piden a sus equipos de trabajo el desarrollo de nuevos productos y servicios, lo cual requiere la gimnasia de experimentar, sabiendo que aún cuando el experimento no nos dé los resultados que hubiéramos deseado, nos brinda información valiosa sobre lo que no funciona. 

Cuando experimentamos, lo hacemos porque queremos hacer algo nuevo, necesitamos explorar, y no tenemos todas las respuestas, y claro, la realidad nos puede devolver un resultado que no es el deseado.  

Sin embargo, en muchas organizaciones el mensaje es claro: “Innova, ¡pero no falles!.” Cómo si eso fuera posible.  

Las fallas y los fracasos nos informan hacia donde no tenemos que ir, y cuanto antes lo sepamos, más energía y dinero vamos a ahorrar.  

 También hay errores que se dan en áreas en las que no estamos innovando. Si bien su origen es diferente, aprender de ellos nos permite ganar eficiencia.  

 Entonces, ya sea errores de rutina, fallas de experimentación o fracasos, es primordial que en el contexto organizacional se puedan compartir, analizar, y aprender rápidamente de ellos.  

¿Para qué nos sirve no hablar del tema? 

Durante décadas, el error y el fracaso han sido un tema tabú en la mayoría de las organizaciones: 

  • “Hagamos como que no pasó nada”: si nadie se entera mejor y vemos cómo lo arreglamos. 
  • “¿Quién es el culpable?”: ponemos toda la energía buscando a quién echarle la culpa de lo que pasó, y casi ninguna en comprender entre todos que es lo que ocurrió, aprender de eso, y definir cuáles son los pasos más adecuados a seguir. 
  • “De eso no se habla”: sabemos que hay temas que es mejor callar, y todos sabemos que esos silencios pesan casi como los secretos de familia. La comunicación se vuelve poco transparente y se dificulta establecer relaciones de confianza. 

Aprendimos que hablar -en muchos casos- puede traernos consecuencias negativas. Inclusive si se compartiera, sería en un ámbito de entre 2 o 3 personas del equipo o la organización y el resto nunca se enteraría: “los trapitos sucios se lavan en casa”.  

Nos sentimos en arenas movedizas, donde no sabemos si preguntar, pedir ayuda o consultar, para resolver algo que no está funcionando, o rezar para que nadie se entere. Al no hablarlo, nos perdemos la posibilidad de mejorar. 

Nos movemos en una cultura del “cómo si” todo estuviera perfecto, y no trabajamos juntos sobre las dificultades y aquello que no funciona. En las reuniones, es más importante preservar la imagen que colaborar y aprender realmente. 

Entonces se empiezan a generar “prácticas y actitudes defensivas”: buscamos culpables, no hablamos del tema, y todo esto nos lleva a no poder detectar errores, ni corregirlos o poder solucionarlos, por lo tanto, la organización, el equipo, la persona, no aprende y no mejora. Sumado a esto, como no se profundiza en el entendimiento del tema, errores prevenibles y fallas no prevenibles pasan a ser tratadas de igual forma (o mejor dicho, no tratadas).  

Esto genera una falsa sensación de seguridad, de que se están haciendo las cosas bien, la ilusión de control, y de que las apariencias están a salvo. En realidad no es así, y solo es cuestión de tiempo darnos cuenta.  

Mantener estas prácticas dentro de la organización, lleva a un deterioro en el compromiso de las personas (que no ven posible hablar de ciertos temas y deben asegurarse preservar su imagen), a no alcanzar los resultados (por los dobles mensajes que se escuchan), y a una pérdida de tiempo, energía, y dinero irrecuperable. Por supuesto, el riesgo de detectar que algo no está funcionando en forma tardía como se espera, crece y crece, perdiendo la posibilidad de anticiparnos o corregirlo de antemano.  

Para ir a una situación extrema, podemos recordar el caso del accidente del transbordador espacial Challenger (1986). Fue sin duda un ejemplo de una enorme cadena de errores detectados por distintos trabajadores, que no fueron tomados en cuenta, ya que en la NASA siempre había primado una cultura de éxito (“lo que hacemos no falla”) y la urgencia de mostrar hacia afuera de que se podía mantener un exigente calendario de lanzamiento. Preservar la imagen de la organización era fundamental, y probablemente nadie logró tomar real dimensión de cómo el riesgo había crecido, oculto bajo esa falsa sensación de seguridad. 

Es interesante preguntarse en cada organización, e incluso, en cada equipo de trabajo: 

  • ¿Para qué nos sirve no generar conversaciones auténticas sobre errores y fracasos?  
  • ¿Cuáles son las creencias o los modelos que estamos sosteniendo?  
  • ¿Con qué estamos comprometidos, con la imagen o con el aprendizaje? 

Si solo escuchamos una parte de la historia, la organización pierde un activo valioso. Descarga aquí una guía para compartir experiencias de errores y fracasos en tu organización: (https://www.linkedin.com/pulse/gu%C3%ADa-para-compartir-errores-y-fracasos-en-una-alejandra-marcote/

¿Qué fomentamos y que desalentamos? 

Una persona que hasta no hace mucho consideraba que podía ser sancionada o mal vista por fallar o equivocarse, y se protegía de ello ¿Por qué ahora consideraría cambiar su comportamiento? 

La cultura cambia cuando los nuevos mensajes se sostienen en forma consistente en el tiempo. 

Si bien en las organizaciones hay cada vez más frases motivacionales y campañas internas hablando de aprender de los errores y de permitirse fracasar, para realmente generar impacto esto debe pasar del discurso a los hechos

Según Carolyn Taylor, las principales fuentes de mensajes culturales son los sistemas y procesos (por ej: gestión de desempeño), símbolos (en qué se emplea el tiempo y el dinero) y principalmente, los mensajes que dan los líderes a través de su accionar. 

Podríamos entonces evaluar en cada organización a cada una de estas fuentes:  

¿Cómo estamos favoreciendo el reconocimiento de errores y fallas y el aprendizaje de estas experiencias? 

En los sistemas de desempeño: 

¿Se premia a quién intenta y se arriesga a probar cosas nuevas y aprende de ello, o a quién hace lo mínimo y necesario para cumplir?  

¿Se valora diferente a quién comete errores, reflexiona y aprende de ellos qué a quién no lo hace?  

En el día a día: 

¿Se emplea tiempo en reflexionar sobre las experiencias fallidas y capturar su aprendizaje? ¿O los espacios de reflexión conjunta son vistos como una pérdida de tiempo?  

¿Cuáles son los incentivos que tienen las personas para hacer una pausa y reflexionar sobre las dificultades, sin sentirse “expuestas”? 

¿Cuáles son los mensajes que circulan en la organización respecto de los errores y fallas, y sus consecuencias?  

Los doble mensajes que circulan en las organizaciones juegan un papel fundamental.  

Varias veces me han convocado para trabajar en distintas organizaciones en las que los slogans se habla de ser innovadores, asumir riesgos, etc. Sin embargo, internamente percibían que algo sucedía por lo que las personas no salía de su “zona de confort”. Al indagar, quienes habían liderado proyectos que no habían funcionado como se esperaba, sentían que habían sido penalizados de alguna forma: ya sea no asignándole nuevos proyectos, desafíos, tareas, etc. A partir de eso, otras personas preferían no tomar el riesgo, por miedo a las consecuencias.  

Si bien el mensaje dicho era “acá innovamos, nos arriesgamos”, el mensaje no dicho –el más importante, el que surge de los hechos- era “pero no vayas a fallar”.  

Tal como sucede con tantos otros dobles mensajes, las personas suelen optar inconsciente por seguir el mal menor, el que los haga sentir más seguros, más a resguardo y que no le genere consecuencias negativas, aun con el malestar que genera el sentir que nunca están haciendo del todo lo correcto, porque los mensajes tienen una contradicción implícita. 

Y ese mensaje no es el del discurso o las campañas de comunicación interna, sino el que se observa a partir de los hechos (los sistemas de recompensa, la actitud de los líderes, etc.): es decir, si se espera que no fallemos, entonces mejor ni intentamos innovar. 

Tan poderoso es el efecto de los dobles mensajes, que es fundamental detectarlos y trabajar la coherencia organizacional. 

  • ¿Cuáles son los dobles mensajes que circulan en tu equipo y en tu organización? 

¿Qué hacen y qué dicen los líderes? 

“Lo que dicen tus hechos habla tan fuerte que no me permiten escuchar tus palabras” 

¿Qué hacen y que dicen los líderes de la organización ante errores, fallas y fracasos? 

Liderar con el ejemplo es fundamental, y en este tema, no cabe ninguna duda. La coherencia y alineación del líder es lo que marca toda la diferencia. Un líder crea cultura, y mucho más que con su decir, con su hacer. 

En estos años muchos líderes han expresado lo importante de aprender de los errores. 

Entonces, ¡qué importante sería que puedan ser los primeros en reconocer y compartir los propios!. 

Un líder que no conecta con sus errores y fallas y ejercita la autocompasión, difícilmente pueda hacerlo con las de otros.  

Los líderes son quienes pueden inspirar a la organización para se anime a experimentar, a fallar, y también a revisar sus errores rutinarios, y esto es, a través de resignificar y compartir sus propias experiencias. 

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