Happy man working at home

Alejandro es conferencista internacional, consultor disruptivo y referente de temas como el trabajo del futuro. En una conversación amena exploramos su trayectoria, aprendizajes y su visión actual de las organizaciones. 

Por Paola Albornoz 

Vivimos en un mercado laboral donde el trabajo remoto tomó protagonismo ¿Cuál debe ser la manera de gestionar estas formas de trabajo sin perder el contacto humano? 

Uno de los grandes temas que hoy se está trabajando es cómo no perder ese contacto humano, y de qué manera no dilapidar el capital social de las organizaciones, justamente salió una investigación de Microsoft sobre la necesidad que tienen los líderes de poder integrar a las personas en las organizaciones independientemente estén presenciales o virtuales. Creo que la forma más sensata es generar espacios de diálogo ya sea en modalidad presencial o virtual y ponerse en el lugar de las personas, en cualquier contexto dejar el tiempo y el espacio para hablar sobre las cuestiones humanas, cualquier reunión iniciarla con la pregunta: ¿cómo estamos?,¿cómo nos sentimos? conocido check-in y terminar las reuniones para ver cómo estamosbrindarse y abrirse a espacios de diálogos, donde la distancia física no tiene porqué ser la distancia emocional. Escuchar mucho a las personas y empatizar con cada una de las situaciones que se están viviendo. 

En el nuevo contexto han aparecido nuevos roles como Chief of Happiness, Head of Remoto… ¿cuáles consideras son las tendencias en gestión de talento a las que debemos estar atentos y cuáles son las prácticas de las que debemos alejarnos? 

Yo creo que las tendencias que van emergiendo son muchísimas, y hay tres que me parece muy importantes. La primera nos hemos dado cuenta de que más que Chief of Happiness debemos hablar de Chief of wellness o Chief of health; cuando hablamos de salud y bienestar debe abordar salud física y mental; me parece que uno de los grandes temas que enfrenta recursos humanos ahora es la nueva ola y lo que se ha denominado las enfermedades mentales que están emergiendo en esta dirección, creo que hay mucho para aprender. Hoy en día se habla del “Corona-blues” del filósofo coreano Byung-Chul Han que habla de cómo ha impactado el covid-19 en la salud mental.  

Por otro lado, tenemos que empezar hablar de las diversidades e inclusión en un sentido mucho más amplio del que hasta ahora estamos trabajando, donde tenemos que considerar que las personas sean diferentes, sino que desde la organización trabajen a partir de esas diferenciaciones. Se está estudiando la diversidad e inclusión entre el hombre y la máquina que es otra nueva diversidad que va a empezar a emerger. 

Otro aspecto es cómo nos preparamos para el futuro del trabajo y todas estas modalidades que vamos a tener de trabajar. Parte de la responsabilidad que tiene HR, tiene que ver con el upskillingreskilling y outskilling que son parte de la nueva responsabilidad social empresarial y representan la empleabilidad. En estos temas me parece que debemos empezar a ocuparnos, todo esto complementado por la inclusión de la tecnología en HR con data analytics y data science 

En una entrevista hablabas de que no se puede avanzar al futuro del trabajo, que ya es presente, sin que estén definidos el sentido y el propósito de la organización ¿cómo la pandemia impactó sobre esto? 

La pandemia lo que hizo fue poner en evidencia que muchos propósitos organizacionales no tienen ningún tipo de vigencia y también lo que hizo fue poner bajo la lupa lo mejor y lo peor de las organizaciones. 

En esta dirección es clave que las organizaciones definan, reafirmen o rectifiquen sus propósitos porque las nuevas generaciones no están dispuestas a trabajar en lugares donde el único fin sea ganar dinero. Esto tiene que ver con los sentidos más trascendentes y el triple impacto (económico, social y ambiental) está más sobre la mesa. 

 ¿Cómo los líderes pueden impulsar la exponencialidad de sus equipos? 

La manera como los líderes pueden impulsar la exponencialidad es primero creyendo y para creer hay que entender, para eso es necesario una mentalidad de crecimiento; yo creo que uno de los mayores impactos en las organizaciones es que se hablan de muchos temas, pero no se creen en estos. Entonces hay que pasar del storytelling al storydoing pero fundamentalmente del storydoing al storyliving  y de allí al storybeing. Es decir, de relatar una historia a hacer la historia, de vivir esa historia a ser esa historia. Me parece que los líderes deben empezar a darse cuenta de que si relatan historias que no viven, no sirven. Allí transitar de grandes líderes a sistemas de liderazgo donde trasciendan a las personas que ejercen esos roles. 

¿Consideras que academias y universidades están preparando a los estudiantes para el futuro del trabajo? 

Cuando uno mira las curriculas de mayorías de academias y universidades y se visualizan las capacidades requeridas para el trabajo del futuro, bajo ningún punto de vista la mayoría de las universidades están haciendo lo que deben hacer. Son muy pocos los que entendieron este mensaje. Más allá de las curriculas debemos entender cuántos docentes siguen enseñando lo que enseñaban hace 4-5-10 años.  

Me parece que hay un cambio trascendental para hacer un triángulo de oro, donde las universidades, el Estado y la sociedad civil (pienso en incluir a los sindicatos) podamos trabajar en la misma dirección, para entender las principales oportunidades que nos presenta el futuro del trabajo y tratar de prepararnos para que sea factible, entendiendo que estas necesidades van a ir cambiando permanentemente. Por eso lo primero y principal que deberían prepararnos en academias y universidades es aprender a aprender porque lo único seguro es que vamos a ir aprendiendo a lo largo de la vida constantemente. 

Aprendizajes de tu trayectoria profesional que quieras compartir con los lectores de Rocking Talent 

El primer aprendizaje tiene que ver con estar abierto al cambio y las oportunidades la verdad es que yo estudié soy contador público después hice un doctorado en ciencias económicas y nunca me imaginé que iba a trabajar de lo que estoy trabajando, nunca me imaginé que podía existir alguien que trabajara en el área de personas en una organización.  

El segundo es sostener la humildad siempre y me parece que eso es algo que es clave en el área de recursos humanos porque muchas veces nos posicionamos como que pensamos que tenemos las respuestas y la verdad muchas veces la respuesta la tiene un cliente interno y la tiene alguien que no tiene nada que ver con lo que nosotro; así que debemos estar en el rol de aprendientes permanentes y eso nos permite conectamos de una manera mucho más sensible. 

El tercer aprendizaje tiene que ver con descubrir cosas impensadas y conectarse con personas que te pueden brindar insights, que te pueden brindar revelaciones nunca pensadas. 

El último aprendizaje tal vez que compartiría es que nos demos cuenta que somos la conciencia humana y ética de la organización y el no en recursos humanos a veces es muy difícil pero sin embargo, el saber decir que no en el momento apropiado es saber decir que sí en otros momentos  

ALEJANDRO MELAMED |Director General de Humanize Consulting. 

Fue VP de RR. HH para Latinoamérica Sur de Coca-Cola, Gerente de RR.HH y Gestión del Cambio en Molinos Río de la Plata y Consultor Senior en Arthur Andersen. 

Autor de 6 libros, entre ellos “Diseña tu cambio”, “El futuro del trabajo y el trabajo de futuro”, “Empresas (+) humanas” y de numerosos artículos y columnas de opinión. 

Es Doctor en Ciencias Económicas (Universidad de Buenos Aires). Realizó programas de especialización en Singularity University, Michigan University, Universidad Hebrea de Jerusalem y MIT Lab, entre otras. Está certificado en las metodologías Myers Briggs Type Indicator, Nowhere y Accelium. Es profesor en la Universidad de Buenos Aires, San Andrés, Salamanca (España) y Di Tella.  

​ 

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here